Aula 9

Tipos de Segmentação de Mercado

A segmentação usa sempre a pesquisa de mercado como ferramenta de seleção. Assim, é possível que se identifique, a partir de uma série de critérios, diferentes segmentos.
Dias (2004) afirma que, dado que a segmentação de mercado é fundamental para o desenvolvimento de estratégias, quanto mais se investir na pesquisa para o processo de segmentação, melhores os resultados operacionais obtidos.
Serão listados agora alguns dos principais critérios utilizados para a segmentação de mercado, embora seja importante lembrar que existem diversos critérios que podem ser utilizados, de acordo com as necessidades de cada organização.

Segmentação Demográfica

A demografia estuda estatisticamente as populações e suas características. Assim, a segmentação demográfica significa dividir os mercados com base nestas características da população (DIAS, 2004).
Algumas destas variáveis podem ser: faixa etária, sexo, tamanho médio das famílias, estado civil, nacionalidade, religião, raça, entre outras.
Devido principalmente à pesquisa do Censo, realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), grande parte destas informações e sua quantificação pode ser obtida através do site http://www.ibge.gov.br.

Segmentação Socioeconômica

A segmentação socioeconômica é a divisão do mercado bom sabe em características sociais e econômicas da população. Seu objetivo é identificar variáveis como: classe social, renda, escolaridade, profissão, posses de bens (veículos, imóveis), entre outros (DIAS, 2004).

Segmentação Geográfica

Para Dias (2004), não há como se realizar um bom trabalho de segmentação de mercado, se não se considerar o critério geográfico.
Segundo Weiss (1988) citado por Dias (2004), “o lugar em que se vive determina a maneira como se vive. Conhecendo onde e como as pessoas vivem, fica mais fácil atender às suas necessidades, com mais chance de sucesso nessa empreitada”. Para Dias (2004), o local onde as pessoas moram, trabalham ou passam as férias tem grande impacto sobre seu comportamento de compras.
Os critérios da segmentação geográfica podem ser: países, Estados, bairros, CEPs e até ruas.

Vantagens da Segmentação de Mercado

Dias (2004) define algumas das vantagens de se realizar a segmentação de mercado, que irão facilitar a compreensão dos benefícios das estratégias de segmentação. Quando se realiza a segmentação, a empresa consegue melhores informações, por estar mais próxima dos diferentes perfis de cliente. É mais fácil também entender cada um dos diferentes segmentos (conforme descrito nas duas histórias anteriores).
A vantagem mais importante é que, conhecendo melhor seu cliente, você poderá serví-lo melhor. Quanto mais detalhado o conhecimento, melhor será o ajuste das variáveis empresariais, e melhor suas estratégias de divulgação, posicionamento de produto e financeiras.
Outra vantagem é que, conhecendo e agrupando seus clientes, será mais fácil contá-los. Então, a segmentação de mercado acaba sendo um pré-requisito fundamental para a quantificação de mercado.
Por último, conhecendo as características dos diferentes grupos de clientes-alvo, seus costumes e hábitos, Dias (2004) afirma que melhor é a comunicação com eles, dado que, conhecendo seus hábitos de consumo, maiores as chances de se aproveitar melhor os recursos da divulgação.

Estratégias de Segmentação de Mercado

Assim que foram levantados os diferentes segmentos em que se pode atuar, o próximo passo visa definir qual será o posicionamento em relação a cada um, e com que intensidade estes serão explorados.
Para facilitar a compreensão, optou-se por elaborar a figura abaixo, que representa, para fins didáticos, nove diferentes segmentos, a partir de diferentes critérios, cada um representado por um símbolo diferente.

Nos próximos tópicos, serão abordadas três estratégias de segmentação, que dizem respeito a como a empresa lida com os segmentos, após uma pesquisa e levantamento dos variados segmentos.
Serão abordados os temas de penetração e ocupação de mercado. Dias (2004) explica que penetrar em algum mercado significa estar presente nele, mesmo que de maneira pouco representativa, com uma pequena participação de mercado. Já a ocupação de mercado significa ter uma posição forte em um determinado mercado, significativa em termos de participação (fatia de mercado).

Estratégia de Segmentação de Não-Diferenciação

Dias (2004) afirma que a estratégia de não-diferenciação ocorre quando a empresa opta por explorar todo o seu mercado potencial, em todas as regiões geográficas possíveis, utilizando-se de um planejamento em comum a todos os segmentos.
Quando a organização adota esta estratégia, significa que ela decidiu ignorar as possíveis diferenças existentes entre segmentos, e trata a todos os consumidores da mesma forma.
A figura abaixo representa a estratégia de segmentação de não-diferenciação:

Por exemplo, em um supermercado genérico, este possui uma estratégia única para lidar com seus clientes, seja o público de diferentes faixas etárias, diferentes faixas de renda ou até de diferentes regiões.
Assim, em sua estratégia de divulgação, tem que utilizar personagens genéricos em sua propaganda na televisão, seus panfletos possuem produtos que vão desde o mais genérico (produtos de higiene), até os mais específicos (jardinagem, eletrodomésticos, panelas).
Esta estratégia mais genérica acaba por ser utilizada em diferentes mídias (tv, rádio, jornal, panfletos), e necessita atingir uma amplitude muito grande de pessoas, com pouca eficiência.
Dias (2004) explica que a estratégia de não-diferenciação possui alto nível de penetração em vários segmentos, mas quase sempre leva a uma baixa ocupação de mercado.

Estratégia de Segmentação de Diferenciação

Já a estratégia de diferenciação, Dias (2004) define como aquela que a empresa reconhece e leva em consideração as diferenças significativas que possam existir entre os mercados-alvo, optando por realizar um planejamento distinto para atender a cada perfil de cliente.
A figura abaixo representa a estratégia de segmentação de diferenciação:

A título de exemplo, esta estratégia é utilizada normalmente por lojas de departamento, como Renner e C&A. Estas empresas atendem a segmentos de mercado diferenciados, principalmente nos quesitos sexo e idade.
Estas lojas fazem ajustes físicos em seu layout (organização interna), separando a seção de homens, mulheres e crianças. A decoração, os manequins e os produtos (claro…) são todos específicos para cada um dos diferentes segmentos.
Estas empresas trabalham também com panfletos específicos para cada segmento, apenas com produtos femininos, ou infantis, por exemplo.
Para Dias (2004), a estratégia de diferenciação gera um equilíbrio entre a penetração e a ocupação de mercado, onde outros fatores são mais relevantes para definí-los.

Estratégia de Segmentação de Concentração

Dias (2004) define que a estratégia de concentração ocorre quando a empresa seleciona um único segmento como prioritário, como o mais importante, e concentra todos os seus esforços nele.
Isto pode ocorrer por uma série de motivos: proximidade geográfica, potencial de mercado significativo, ou potenciais margens de lucro.
A figura abaixo representa a estratégia de segmentação de concentração:

E como exemplo de estratégias de concentração, utiliza-se o conceito de lojas especializadas, de produtos específicos para atender determinada característica de mercado.
Um dos exemplos mais comuns são as lojas com roupas para pessoas obesas. Estas lojas possuem uma diferenciação no layout das lojas, usando corredores amplos, e manequins “rechonchudos”.
Mas mais importante que isto são as roupas tamanho XXXXL (extra, extra, extra, grande) para cima, que são projetadas e desenvolvidas especificamente para pessoas de maior porte. As pessoas deste segmento, quando procuram produtos em lojas genéricas (as lojas de departamento do exemplo anterior), têm dificuldade de encontrar roupas elegantes, com cortes que tenham o design desenvolvido para seu porte.
Assim, nessas lojas esse público pode encontrar exatamente as roupas que procuram, no tamanho correto, e que fará com que eles se sintam bem ao vestir.
Como este público normalmente não consegue encontrar produtos assim nas lojas genéricas, as especializadas podem cobrar um preço maior, que leva a margem de lucro maior.
Existe uma tendência muito grande ao foco na estratégia de concentração, exatamente por permitir uma margem de lucro maior. E para procurar sanar o problema da penetração, a atual abertura para novos mercados, com o advento da internet, facilita com que se atinja mercados antes inexplorados, com os mesmo benefícios de margem de lucro.
Dias (2004) afirma que a estratégia de concentração busca sempre o maior nível de ocupação o possível (mensurado pela participação de mercado), e desconsiderando a penetração de mercado.
Uma confusão que ocorre normalmente nesta discussão da estratégia de concentração, é que ela desconsidera a penetração de mercado, logo atende a uma faixa de público menor.
As pessoas que não entendem o conceito da ocupação de mercado normalmente acham que o correto é a estratégia de não-diferenciação, por atender a uma maior variedade de clientes, mas neste caso com margens de lucro muito menores, e também com uma divulgação menos eficiente do que a da estratégia de concentração.

Estratégias Genéricas de Michael Porter

Segundo Michael Porter (1986), as empresas geralmente possuem uma estratégia, seja ela planejada ou não. No entanto, muitas vezes o plano apresenta falhas, pois o desempenho de uma empresa no mercado é dado por diversos fatores como: social, político, econômico, setorial, entre outros.
Assim, “o desenvolvimento de uma estratégia acontece entre a firma e o ambiente a que pertence” (Porter, 1986) e “o principal influenciador de uma empresa é o setor ou indústrias em que ela compete” (Porter, 1986). A estrutura das estratégias genéricas pode ser observada na figura abaixo:

O mesmo autor afirma ainda que, para enfrentar as cinco forças competitivas em uma indústria, devem-se utilizar as estratégias genéricas citadas por ele. As estratégias são: liderança no custo, diferenciação e enfoque.

Para Michael Porter (1986), a estratégia de foco (ou enfoque, como na tradução oficial) significa enfocar em um determinado grupo de clientes, um segmento de produtos, ou um mercado geográfico.
Assim como na diferenciação, o foco assume várias formas. A estratégia de foco visa atender muito bem ao mercado determinado. A estratégia baseia-se na condição de que a empresa é capaz de atender ao segmento específico mais efetivamente e também eficientemente do que os concorrentes que competem de forma mais ampla (PORTER, 1986).
A estratégia de foco tem a característica de poder atender a diferenciação satisfazendo melhor as necessidades dos clientes do segmento específico, ou com custos mais baixos que os concorrentes (e em alguns casos, ambos).
Porter (1986) diz que a organização que desenvolver com sucesso a estratégia de foco pode obter potencialmente retornos acima da média para seu setor. A estratégia de foco significa que a empresa possui ou uma estratégia de baixo custo, ou de alta diferenciação, ou ambas.
Assim como as duas outras estratégias genéricas, a estratégia de foco proporciona defesas contra cada uma das cinco forças competitivas, mas o enfoque pode ser usado para selecionar metas menos vulneráveis a bens substitutos, ou produtos em que os concorrentes são mais fracos.
A maior tendência que se percebe hoje são as empresas que utilizam da estratégia de enfoque. Um dos exemplos que tem ganhando espaço no país são os supermercados especializados, por exemplo, o supermercado diet, com produtos para pessoas diabéticas.
Estes supermercados possuem um arranjo físico semelhante a um supermercado tradicional, mas todos os produtos são diet, sem açúcar. Os preços praticados são mais altos do que qualquer outro supermercado, mas o público-alvo diabético encontra produtos com grande variedade, por exemplo, macarrão com diversos sabores e temperos diferentes, todos sem adição de açúcar.
Assim, o valor percebido pelos clientes que outrora tinham como opção apenas os supermercados tradicionais, e com apenas um único tempero diet, podem agora optar por macarrão com molho de carne, frango ou ervas finas.

Riscos

Porter (1986) afirma que a estratégia de foco apresenta riscos inerentes para e empresa a adota, que são os seguintes:
• o diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram focos particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco;
• as diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo, se reduzem;
• os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e acabam retirando o foco da estratégia.

Estratégia Genérica de Custo

Michael Porter (1986) afirma que a estratégia de liderança pelo custo total consiste em atingir a liderança total em um setor, através de uma série de políticas orientadas para atingir este objetivo básico.
Esta estratégia exige a construção agressiva de novas instalações com equipamentos eficientes, uma grande perseguição na redução dos custos através de funcionários qualificados, um controle rígido nas despesas gerais e administrativas, e a minimização nos investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
O custo baixo é o tema central desta estratégia, embora qualidade e atendimento ao consumidor não possam ser ignoradas. Uma posição de baixo custo permite que a empresa obtenha retornos acima da média, mesmo se houver um alto índice de competitividade (PORTER, 1986).
Normalmente ocorre-se uma confusão quanto à nomenclatura da estratégia estar ligada a custo, e não a preço. É que é este exatamente o foco da estratégia, possuir uma estrutura de custos que permita obter uma vantagem em termos de margem de lucro, em relação aos concorrentes.
Assim, pode ou não trabalhar um preço mais baixo, mas com o alto volume de vendas, obterá uma diferença significativa nos lucros (preço –custo = lucro). Fazendo uma relação com seu modelo de cinco forças apresentado no módulo anterior, a empresa que se utiliza desta estratégia pode obter lucros mesmo depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros devido à competitividade.
Michael Porter (1986) continua fazendo uma relação com seu modelo de cinco forças, dizendo que a posição de baixo custo defende a empresa contra compradores poderosos, pois estes só poderão barganhar seus preços até o nível do concorrente mais eficiente. O baixo custo também permite uma proteção do poder de barganha dos fornecedores, trazendo uma maior flexibilidade em relação aos aumentos no custo dos insumos.
E quanto às duas últimas forças competitivas, a estratégia de baixo custo cria barreiras de entradas a novas organizações, principalmente em relação à economia de escala. E se o custo for comparativamente baixo, normalmente também defenderá a empresa dos produtos substitutos concorrentes (PORTER, 1986).
Assim, a estratégia de liderança dos custos protege a empresa contra todas as cinco forças competitivas, pois a negociação só irá reduzir os lucros até o nível de custo dos concorrentes, e porque estes concorrentes irão sofrer as pressões competitivas inclusive antes (PORTER, 1986).
Mas para Porter (1986), atingir uma posição de custo total baixo quase sempre irá exigir uma alta parcela de mercado, ou outras posições vantajosas, principalmente acesso mais favorável às matérias-primas. A estratégia pode exigir investimento pesado de capital em equipamento atualizado, fixação de preço agressiva e prejuízos iniciais para consolidar uma parcela de mercado. E uma vez que a empresa tenha atingido a liderança total em custos, poderá obter margens altas, que podem ser reinvestidas em novos equipamentos e pessoal qualificado, que permite que a empresa mantenha a liderança em custo.
Um exemplo bastante elucidativo da estratégia por custo total é a entrada da Gol Linhas Aéreas no Brasil, que de maneira avassaladora (pelo menos para seus concorrentes), tomou o mercado das duas outras empresas comerciais, TAM e Varig.
Com a otimização das rotas aéreas, sistema de vendas na internet e redução dos serviços prestados no ar, a empresa reduziu drasticamente a quantidade de funcionários e de custos operacionais (entre manutenção de aeronaves e pessoal em solo), posicionando-se como líder em custos na aviação comercial no país.
Esta estrutura permitiu que a Gol inicialmente cobrasse um preço mais baixo que as concorrentes, e mesmo depois de 2 anos, quando as empresas conseguiram reduzir seus preços, a Gol manteve seus níveis de preço, mas com sua margem de lucro maior, cresceu vertiginosamente.

Riscos

Porter (1986) afirma que a estratégia de custos apresenta riscos inerentes para e empresa a adota, que são os seguintes:
• mudança tecnológica que anula o investimento ou o aprendizado anterior;
• aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes, ou por seguidores, por meio da imitação ou a capacidade de investimento em instalações modernas;
• incapacidade de ver a mudança necessária do produto ou no seu marketing, devido à atenção colocada no custo;
• inflação em custos que estreitam a capacidade da empresa manter o diferencial de preço suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relação ao preço dos concorrentes.